hr都会面临这样一个问题：到一个新的公司，有一些老员工或者核心员工，他们随着企业的发展，有一部分会存在知识结构落后的问题，而同时他们又掌握着企业的一些核心岗位，给企业带来较好的效益。他们表面上可能会配合hr工作，但暗地里又不作为。那么对于这类核心员工，我们hr如何去面对，如何去沟通让他们更好的去发展自己的职业生涯？                       普宁人才网www.plrcw.cn 企业招聘好帮手

【问】如何定义核心员工？

【解答】

观点一：值得注意的是，核心员工并一定就是企业的中高层。他们大致分为两类：第一类是老员工，陪着公司一起发展过来的，对公司的企业文化有较充分的了解；第二类是技术型核心员工，他们拥有技术核心竞争力，对公司的发展起到不可或缺的作用（对于岗位来说，不可替代性是岗位核心竞争力的一部分）。

观点二：核心员工是指在企业当中起到一定的主导地位，拥有一定的企业信任度，给企业带来一定的效益，有一定的个人技能或管理能力的人员，在某一部门起到主导地位的；它涵盖高级管理人员、中基层管理人员、优秀的企业员工；能够给企业带来正能量的传播，起到各方面的带头作用，有一定的影响力和说服力的人才。

【问】核心员工的作用和意义？

【解答】企业可以通过核心员工对企业员工进行正能量的传播、技能和业务的提升、有效的控制企业的员工动态、提升企业的效益，做到点到面的控制，有效的控制企业。

【问】如何管理核心员工？

【解答】核心员工在企业需要进行储备培养，以备不时之需。

观点一：从留人来看，做到以下三点（满足其中至少两点）：薪资留人、环境留人、提升空间留人；建立一个核心员工群，增加他们的存在感，让他们自己认识到自己是公司不可或缺的一部分；对于老员工来说，他们是与公司一起成长起来的，是最能感受到公司的企业文化，如果能够再增加他们的存在感，那么他们的忠诚度会很高。

观点二：可以考虑企业合伙人制，充分发挥核心员工的主人翁精神。

观点三：可以采用项目管理制，这种制度适合当下的管理模式，尤其是管理90后的年轻人；（项目制是趋势，是互联网思维的一种体现，前提是组织架构一定要扁平化）。

观点四：核心员工管理不等于老员工或高层管理。先看公司战略定位，依据定位确定关键岗位，再确定关键岗位的核心员工。资源有效利用在关键处才能让企业健康快速发展，有的岗位就是铁打的营盘流水的兵。先看岗位再看人，不同时期动态调整。另外，根基群如果跟不上企业的发展，就不是根基群，此时应该按照“长江后浪推前浪”的步调进行根基群调整；

观点五：首先这些核心员工是企业老板的亲戚和亲信、企业各部门的主要技术人员、给企业带来很大效益的销售精英或产值能手，他们有一个共同点就是优越感和信任度，有的时候他们可以凌驾于制度之上，超越权限的行使权利。

针对这些，第一要以说服为主，晓之以理动之以情的收服，第二恩威并用，重点掌控和规范要求他们，第三有效的绩效和薪酬待遇，第四重点的关心和照顾，第五给他们规划合理的职业生涯。

【问】如何激励核心员工？

【解答】

观点一：高成长公司如果薪水和奖金不高，通过发期权或者股权的方法留住核心人才。但要注意发的时间段和数量。如果发得太早，期权和股权的兑现遥遥无期，有等于无，如果发得少，起不到留人的作用（企业被挖墙脚不仅会造成关键技术和核心人才的流失，还会使内部人力资源环境遭到破坏，企业如果不重视这个问题，不及时采取对策，竞争对手恶意挖墙角的动作可能会愈来愈大，情况会愈来愈糟糕，这个是非常值得注意的）；

观点二：健全的薪酬体系、晋升机制、激励机制和良好的企业文化；

【问】如何留住核心员工？

【解答】

观点一：核心员工要离职总是有林林总总的原因，但只有两点最真实：钱没给到位、心委屈了。要保住核心人才，就千万不要用“流水席”的态度对待员工。把钱给位，让其有企业主人翁精神、存在感，并融入企业文化之中。

观点二：钱不一定是最重要的，企业文化和环境不匹配的话，核心员工也就称不上核心二字。核心员工有自己的核心竞争力并且有不可替代性，结合公司的企业文化，将这类员工留住，这才能称得上是核心员工；

观点三：核心员工在企业的存在是有多方面原因的，只有以下几个方面可以留住他们，渐升的薪酬（不要一次满足他们的愿望需求）、特殊的福利待遇（五险、有薪待假、特定旅游、不定期的聚会、假期车资报销）、奖金（工龄奖金、年终分红、适当的企业股份）、荣誉（企业文化的重点体现、适当的表彰）、职位（适当的晋升、变换期的换职、重点职位的培训）。